Extreme teaming

Compte-rendu par Elie Saaoud (Candidat MSc., HEC Montréal)

 

Que ce soit le scientifique laborieux synthétisant un remède pour une maladie mortelle, le génie créatif concevant de nouveaux produits technologiques à grand succès ou le compositeur musical créant le prochain hit dansant de l’été, la conception mythique du créatif solitaire en est une qui a toujours été prépondérante. Par contre, une plus grande attention à l’histoire nous enseigne que ces événements ne sont que des exceptions à la règle. Il est aujourd’hui connu que le processus d’innovation pour un médicament, un téléphone cellulaire ou une solution de développement économique pour un pays en voie de développement est un cheminement d’une grande complexité nécessitant une multitude d’expertises et de ressources.

Il est donc sans contredit que l’innovation passe nécessairement par la collaboration. Cependant, bien que les bénéfices soient grands, mettre des personnes ayant des expertises et des intérêts divergents ne vient pas sans difficultés.  D’une part, les domaines de la science et de la technologie sont caractérisés par une abondance de connaissances, menant donc les experts à être de plus en plus surspécialisés dans des sujets très précis. D’autres parts, les problèmes auxquels ces domaines doivent répondre sont de plus en plus complexes, précis et difficiles à appréhender. De ce fait, ces caractéristiques signifient nécessairement qu’il n’est plus possible d’approcher la collaboration comme un processus simple et linéaire.

Lors de la conférence du dernier 5@8 de Mosaic, Jean-François Harvey nous a dressé le portrait de l’une des facettes du processus d’innovation à laquelle il s’est intéressé dans le cadre de ses recherches récentes : le « Extreme Teaming ». Ce concept est défini comme le processus de collaboration sur un projet d’innovation qui s’étend sur une diversité de disciplines, d’organisations ou d’industries. En d’autres mots, c’est l’étude du travail d’équipe en tant que processus dynamique (teaming) comprenant les obstacles de la multidisciplinarité qui en sont une partie inhérente.

Lors de la conférence, Jean-François Harvey a soulevé quelques défis de l’ extreme teaming et a partagé des pratiques de leadership permettant à une équipe de miser sur la diversité pour accroître sa performance.

 

Les défis de l’extreme teaming

Le premier type de défi lié aux équipes d’innovation interdisciplinaires est de nature interpersonnel. En général, les individus ont tendance à se catégoriser entre eux et à s’associer aux gens auxquels ils s’identifient le mieux. Or, lorsque des personnes de groupes différents sont amenées à travailler ensemble, il devient difficile de créer un climat de confiance nécessaire à l’intégration des connaissances propres à chaque personne. Effectivement, les membres d’une équipe auront la plupart du temps tendance à prendre des décisions en se contentant des connaissances communes au groupe sans soutirer la connaissance unique aux individus.

Le deuxième type de défis que l’on retrouve dans le travail transfrontalier est plutôt de nature technique. Certains obstacles à la collaboration apparaissent dus aux frontières de langage, de sens et d’intérêts qui se forment en périphérie des domaines de connaissances et qui empêchent le transfert fluide d’information d’une discipline à une autre. Alors, le travail multidisciplinaire nécessite un effort de transfert pour créer une syntaxe et un langage commun, de traduction pour faire émerger un cadre d’interprétation et de compréhension commun et, finalement, de transformation pour développer des intérêts communs. Seulement lorsque ces trois frontières sont surmontées qu’il est possible d’aller au-delà du connu pour réellement créer du nouveau savoir (voir knowledge boundaries de Carlile).

 

Les pratiques de leadership pour l’extreme teaming

Pour catalyser et optimiser le travail d’équipe en projet d’innovation, quatre fonctions de leadership interdépendant sont mises de l’avant. Premièrement, il est nécessaire de mettre en place une vision engageante commune qui servira de motivation et de ligne directrice tout au long du projet. Cela peut se faire par exemple en explicitant les valeurs qui sous-tendent le projet et en articulant des objectifs à la fois réalistes dans leur atteinte, mais aussi suffisamment stimulant dans leur niveau de difficulté.

Deuxièmement, il est crucial de cultiver une sécurité psychologique dans le contexte de travail. Pour cela, le bon leader doit cadrer le travail transdisciplinaire comme une ressource à enrichir et non comme une difficulté à surmonter et faire preuve d’attention authentique envers chaque individu dans l’équipe.

Troisièmement, il est possible de réduire les frontières entre les disciplines en développant des schémas mentaux partagés. En d’autres mots, le leader devra diagnostiquer des moments opportuns, comme des réunions quotidiennes, pour faciliter le partage de connaissances en face à face. Cela peut être faciliter par la mise en valeur d’objets frontières qui consistent la plupart du temps en information ou en connaissance appropriés et interprétés de manière individuelle, mais ayant assez d’éléments communs aux différents disciplines pour faciliter la communication transfrontalière.

Finalement, la quatrième fonction de leadership s’exécute en encourageant la prise en charge individuelle des tâches qui entrent dans l’expertise de la personne. Cela signifie donc de laisser une plus grande flexibilité, une liberté dans la prise de décision et un droit à l’erreur.

 

En conclusion, la collaboration devient de plus en plus importante dans un contexte où les problèmes sont de plus en plus complexes, où la connaissance de plus en plus abondantes et où l’innovation un cheminement de plus en plus sinueux. Les défis qu’amène la diversité dans le travail d’équipe sont largement dépassés par les avantages potentiels, mais, pour que cela arrive, un leadership engageant, sécurisant, qui intègre les différentes perspectives et qui encourage l’autonomie doit émerger au sein du groupe.